1、定戰略

互聯網行業(yè)新産品新商業(yè)模式還(hái)有(yǒu)機(jī)會嗎(ma)？肯定有(yǒu)。四年(nián)前，我們認為(wèi)中國(guó)互聯網新聞格局已基本定型，但(dàn)這(zhè)幾年(nián)“今日(rì)頭條” 做得非常出色。那(nà)時(shí)我們去(qù)了解 “今日(rì)頭條” 的(de)時(shí)候，做了一個(gè) VC 最常做的(de)事(shì)情——對(duì)比各種競品。我們看(kàn)到不少大公司都(dōu)在做類似的(de)産品，所以就沒有(yǒu)投他(tā)們的(de) A 輪。事(shì)實證明(míng)我們是錯(cuò)的(de)，好(hǎo)在此後我們意識到他(tā)們産品的(de)技(jì)術優勢，就在後面的(de)輪次投資了他(tā)們。

作(zuò)為(wèi) CEO，你(nǐ)要在創業(yè)第一天就做好(hǎo)心理(lǐ)準備和(hé)技(jì)術儲備。要想到，如果巨頭進入這(zhè)行業(yè)，你(nǐ)會如何應對(duì)？這(zhè)裏有(yǒu)戰略的(de)選擇問(wèn)題。2008 年(nián)，京東面對(duì)的(de)是市(shì)場(chǎng)上(shàng)已經有(yǒu)發展巨大的(de)電(diàn)商平台，劉強東選擇了自(zì)營電(diàn)商的(de)道(dào)路(lù)。那(nà)時(shí)候還(hái)沒有(yǒu)一家(jiā)公司，包括線下(xià)零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和(hé)配送這(zhè)幾件(jiàn)事(shì)上(shàng)都(dōu)做好(hǎo)，但(dàn)事(shì)實證明(míng)他(tā)這(zhè)個(gè)與衆不同的(de)戰略選擇是正确的(de)。

2、重産品

做好(hǎo)用戶體(tǐ)驗并不需要你(nǐ)是技(jì)術或編程高(gāo)手，但(dàn)你(nǐ)必須重視(shì)産品和(hé)用戶體(tǐ)驗。

京東自(zì)建物(wù)流，确保能夠在比較準确的(de)時(shí)間(jiān)段裏配送，在幾百多個(gè)城(chéng)市(shì)能做到 24 小(xiǎo)時(shí)內(nèi)送貨。也許在座各位都(dōu)記得劉強東親自(zì)送貨的(de)照(zhào)片，這(zhè)表明(míng)他(tā)們在傳遞一個(gè)清晰的(de)信息——準時(shí)送貨。

CEO 肯定也是産品經理(lǐ)。團隊負責執行，但(dàn) CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨産品。

3、帶團隊

空降高(gāo)管的(de)失敗率是不低(dī)的(de)。成長(cháng)型公司天天都(dōu)像打仗，戰況瞬息萬變，突然來(lái)了一位大公司的(de)高(gāo)管，他(tā)能很(hěn)快适應嗎(ma)？不一定。我傾向于找年(nián)輕人(rén)培養，他(tā)們可能沒那(nà)麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA 或投行或咨詢出身(shēn)，但(dàn)要有(yǒu)想法和(hé)好(hǎo)的(de)商業(yè)感覺，與團隊的(de)核心創新理(lǐ)念吻合，再讓他(tā)們和(hé)公司一起成長(cháng)。

怎麽對(duì)他(tā)們進行培養？實戰就是最好(hǎo)的(de)培養。你(nǐ)讓一個(gè)有(yǒu)潛力的(de)年(nián)輕人(rén)在實戰中學習(xí)成長(cháng)，他(tā)會遠(yuǎn)比在大公司裏從(cóng)事(shì)程序化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)進步快很(hěn)多。

4、算(suàn)好(hǎo)賬

在創業(yè)公司裏往往有(yǒu)一個(gè)部門是被輕視(shì)的(de)：财務部門，融資部門有(yǒu)時(shí)候比财務部門還(hái)受重視(shì)。

這(zhè)是一個(gè)認知偏差。當然錢是生(shēng)命線，融不到錢你(nǐ)再多宏圖偉略都(dōu)無法實現(xiàn)。但(dàn)好(hǎo)的(de)财務部門是公司業(yè)務的(de)重要參謀。美(měi)國(guó)的(de)五百強企業(yè)裏，CFO 接替退下(xià)來(lái) CEO 位置的(de)不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的(de)業(yè)務健康狀況看(kàn)清楚，幫助 CEO 把公司未來(lái)的(de)發展戰略算(suàn)清楚。

當然 CEO 也要是會算(suàn)賬的(de)人(rén)，不能拍(pāi)着腦袋決策。我覺得至少有(yǒu)兩個(gè)數字是大部分公司都(dōu)必須關注的(de)。第一個(gè)是毛利率，決定了一家(jiā)公司有(yǒu)沒有(yǒu)真正的(de)議(yì)價能力或者定價實力，這(zhè)是 CEO 需要關注和(hé)保持敏感的(de)一個(gè)數字。

第二個(gè)數字是單位經濟（unit economics）。比如說(shuō)， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個(gè)客戶的(de)綜合收益是多少？首先你(nǐ)要獲取客戶，這(zhè)個(gè)需要成本；其次有(yǒu)轉化(huà)率和(hé)流失率；再接着，服務客戶時(shí)運營需要成本，應該具體(tǐ)分析到每一個(gè)環節。考慮能不能降低(dī)收購成本，做好(hǎo)用戶體(tǐ)驗提高(gāo)轉化(huà)率，用技(jì)術手段減少運營成本等等，每個(gè)環節都(dōu)需要量化(huà)。

“戰略是一個(gè) CEO 要做的(de)最重要的(de)事(shì)”

對(duì)一般的(de)公司來(lái)說(shuō)，戰略就是公司的(de)方向，就是你(nǐ)下(xià)一步要朝哪個(gè)地(dì)方走，戰略定好(hǎo)了，才能制定你(nǐ)的(de)目标，要做多少，裏程碑在哪裏。

CEO 最重要的(de)責任就是戰略，定方向，然後召集一班人(rén)一起來(lái)做。買單俠的(de)創始人(rén)胡丹曾經跟我說(shuō)過美(měi)國(guó)有(yǒu)一家(jiā)公司叫 Mint，産品出來(lái)以後，CEO 突然說(shuō)完了，我現(xiàn)在做的(de)不是 CEO 的(de)工(gōng)作(zuò)，我做的(de)是産品經理(lǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)。所以 CEO 的(de)工(gōng)作(zuò)就是把握方向，就是戰略，就是确定下(xià)一步該怎麽做，一二三四五，往前推進，而不再是産品的(de)形态，不再是用戶體(tǐ)驗。

我為(wèi)什麽特别講這(zhè)一點呢(ne)？因為(wèi)對(duì)于我們的(de)初創企業(yè)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始你(nǐ)是 everything，你(nǐ)既是産品經理(lǐ)，又(yòu)是會計(jì)，又(yòu)是客服，又(yòu)是 HR，當然你(nǐ)更是 CEO。所以如何在發展的(de)早期，及時(shí)地(dì)找到你(nǐ)的(de)方位，做出決策，這(zhè)是最大的(de)挑戰。更多的(de)創業(yè)者往往沉溺于自(zì)己早期的(de)時(shí)刻，那(nà)種又(yòu)做得成功的(de)又(yòu)做得愉快的(de)、熟悉的(de)、激情的(de)那(nà)個(gè)過程，但(dàn)是忘記了戰略，這(zhè)就是傅盛所說(shuō)的(de)，不要用戰術上(shàng)的(de)勤奮代替戰略上(shàng)的(de)懶惰。