一說(shuō)起企業(yè)的(de)營銷戰略，好(hǎo)像是個(gè)很(hěn)大的(de)話(huà)題。今天給你(nǐ)介紹的(de)這(zhè)篇文(wén)章(zhāng)，作(zuò)者是企業(yè)文(wén)化(huà)戰略專家(jiā)陳春花(huā)。她(tā)說(shuō)，要理(lǐ)解營銷戰略，就要先了解三個(gè)維度，分别是時(shí)間(jiān)、空間(jiān)，以及合适的(de)事(shì)情。營銷戰略就是在合适的(de)時(shí)間(jiān)、合适的(de)地(dì)點做合适的(de)事(shì)情。我們聽(tīng)聽(tīng)她(tā)是怎麽說(shuō)的(de)。

第一個(gè)維度是時(shí)間(jiān)。

營銷戰略的(de)時(shí)間(jiān)，說(shuō)的(de)不是具體(tǐ)的(de)時(shí)間(jiān)，而是說(shuō)在不同時(shí)間(jiān)段，市(shì)場(chǎng)上(shàng)有(yǒu)哪些關鍵要素。舉個(gè)例子(zǐ)，中國(guó)的(de)家(jiā)電(diàn)行業(yè)，20多年(nián)前，價格和(hé)質量是關鍵要素；十多年(nián)前，服務是關鍵要素；最近(jìn)十年(nián)；技(jì)術創新、國(guó)際化(huà)和(hé)連接是關鍵要素。企業(yè)的(de)營銷要和(hé)這(zhè)些時(shí)間(jiān)段的(de)關鍵要素相(xiàng)匹配，像海(hǎi)爾、美(měi)的(de)、格力、創維等家(jiā)電(diàn)企業(yè)，就是因為(wèi)在相(xiàng)應的(de)時(shí)間(jiān)做了相(xiàng)應的(de)事(shì)情，所以一直領先。有(yǒu)些家(jiā)電(diàn)企業(yè)，一直停留在某個(gè)時(shí)間(jiān)段，沒更新自(zì)己的(de)戰略，結果就落後了。所以企業(yè)做營銷戰略的(de)時(shí)候，一定要搞清楚某個(gè)時(shí)間(jiān)段的(de)市(shì)場(chǎng)關鍵要素是什麽，而不是自(zì)己擅長(cháng)做什麽。

而且在時(shí)間(jiān)這(zhè)個(gè)維度上(shàng)，很(hěn)多企業(yè)會犯兩個(gè)錯(cuò)誤：

一個(gè)是過度關注競争對(duì)手，把競争對(duì)手的(de)變化(huà)當成市(shì)場(chǎng)的(de)變化(huà)。比如，很(hěn)多中國(guó)本土(tǔ)的(de)零售企業(yè)，看(kàn)到沃爾瑪這(zhè)些跨國(guó)企業(yè)不斷在中國(guó)圈地(dì)，就以為(wèi)做零售就是要圈地(dì)和(hé)擴大市(shì)場(chǎng)區(qū)域。但(dàn)今天零售業(yè)的(de)市(shì)場(chǎng)關鍵要素是理(lǐ)解消費(fèi)者，以及單個(gè)門店的(de)盈利能力。所以沃爾瑪其實是因為(wèi)這(zhè)個(gè)才擴張的(de)，如果我們理(lǐ)解錯(cuò)了，也跟着擴張，沒有(yǒu)足夠的(de)經營能力，隻會把自(zì)己打垮。

另一個(gè)錯(cuò)誤是對(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)理(lǐ)解太簡單了，沒看(kàn)到市(shì)場(chǎng)的(de)內(nèi)在變化(huà)，把營銷創新誤解為(wèi)市(shì)場(chǎng)的(de)變化(huà)。比如中國(guó)的(de)汽車行業(yè)，一直在追求營銷創新，出現(xiàn)了各種營銷，比如時(shí)尚營銷、文(wén)化(huà)營銷，等等。但(dàn)今天很(hěn)多營銷方案都(dōu)不管用了，再怎麽創新也沒辦法帶動市(shì)場(chǎng)。其實汽車行業(yè)的(de)關鍵要素不是營銷創新，而是給用戶提供解決方案，滿足了這(zhè)個(gè)條件(jiàn)，就能占據市(shì)場(chǎng)。

其次，我們說(shuō)一下(xià)空間(jiān)。這(zhè)裏的(de)空間(jiān)不是具體(tǐ)的(de)空間(jiān)，而是說(shuō)企業(yè)要在某個(gè)點上(shàng)滿足用戶的(de)價值，這(zhè)個(gè)點就是企業(yè)的(de)空間(jiān)坐(zuò)标。比如，1996年(nián)，IBM進行了轉型，當時(shí)IBM的(de)總裁郭士納發現(xiàn)，提供技(jì)術和(hé)功能都(dōu)不是客戶價值，真正的(de)客戶價值，在于給他(tā)們提供解決方案。客戶需要的(de)是創造商業(yè)價值，而不是你(nǐ)提供的(de)技(jì)術。通(tōng)過這(zhè)個(gè)轉型，到2001年(nián)，IBM的(de)服務收入達到了349億美(měi)元，占總收入的(de)42%，第一次超過了它的(de)硬件(jiàn)收入。

在空間(jiān)這(zhè)個(gè)維度上(shàng)，企業(yè)也經常犯兩個(gè)錯(cuò)誤：

第一個(gè)錯(cuò)誤是不斷追求産品的(de)變化(huà)，覺得隻有(yǒu)這(zhè)樣才能實現(xiàn)顧客價值。美(měi)國(guó)《财富》雜(zá)志(zhì)曾經評選了20世紀最傑出的(de)産品，其中有(yǒu)蘋果電(diàn)腦、波音(yīn)飛(fēi)機(jī)這(zhè)樣聽(tīng)起來(lái)很(hěn)牛的(de)産品，也有(yǒu)曲别針、便簽、創可貼這(zhè)樣的(de)小(xiǎo)東西(xī)。所以當一個(gè)産品能體(tǐ)現(xiàn)顧客價值的(de)時(shí)候，它本身(shēn)就決定了它的(de)存在。如果一直想着變化(huà)，忽視(shì)了産品最單純的(de)功能，你(nǐ)的(de)産品就可能越來(lái)越滿足不了用戶。

第二個(gè)錯(cuò)誤是過度關注促銷、廣告和(hé)服務。價格戰、服務戰、廣告戰，确實能促進銷售，服務能讓顧客更滿意，打折促銷大家(jiā)也都(dōu)很(hěn)喜歡，但(dàn)對(duì)産品來(lái)說(shuō)，最關鍵的(de)是用戶的(de)忠誠度，廣告和(hé)用戶的(de)忠誠度沒有(yǒu)必然聯系的(de)，用戶要的(de)還(hái)是産品本身(shēn)。

最後說(shuō)一下(xià)什麽叫做合适的(de)事(shì)情。舉個(gè)例子(zǐ)，20世紀五六十年(nián)代，日(rì)本的(de)本田摩托想要打入美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)。但(dàn)當時(shí)有(yǒu)一家(jiā)重型摩托公司，幾乎獨占了美(měi)國(guó)摩托車的(de)市(shì)場(chǎng)，别的(de)公司想進去(qù)很(hěn)難。但(dàn)本田公司生(shēng)産了一款輕型摩托，價格很(hěn)便宜，和(hé)重型摩托相(xiàng)比，就像個(gè)玩(wán)具一樣。但(dàn)這(zhè)個(gè)摩托給美(měi)國(guó)人(rén)提供了一個(gè)完全不同的(de)選擇，本田迅速占領了美(měi)國(guó)輕型摩托的(de)市(shì)場(chǎng)。本田進入美(měi)國(guó)的(de)時(shí)候，摩托車市(shì)場(chǎng)的(de)營銷要素是給顧客提供不同的(de)選擇，本田的(de)輕型摩托恰好(hǎo)滿足了顧客的(de)需要。因此，本田的(de)營銷戰略的(de)時(shí)間(jiān)坐(zuò)标是不同的(de)選擇，空間(jiān)坐(zuò)标是輕型便宜的(de)摩托車，把兩者結合起來(lái)，就是本田在美(měi)國(guó)市(shì)場(chǎng)的(de)定位，也是它做的(de)最合适的(de)事(shì)情。

所以，我們在做營銷戰略的(de)時(shí)候要把握這(zhè)三點：時(shí)間(jiān)、空間(jiān)、合适的(de)事(shì)情，把這(zhè)三點結合起來(lái)，才能避免營銷誤區(qū)，制定出最合适的(de)營銷戰略。